Встраивание консультантов в бизнес-процессы корпорации

Встраивание консультантов в бизнес-процессы корпорации имеет два важных аспекта. Первый — это отведение им адекватного времени в графике руководителя.

Во многом этот процесс решается с участием секретаря или референта. Их основная задача — оберегать время своих руководителей.

Как правило, лучшие из административных работников — это эксперты в области-решения сразу трех задач — управления потоком информации, управления доступом людей к руководителю и приоритизации запросов. Цель их деятельности — высвободить время руководителя для решения действительно важных задач.

Даже если советнику удастся подружиться с руководителем секретариата корпоративного лидера, полного встраивания не произойдет до того момента, пока сам руководитель хотя бы вкратце не объяснит своему помощнику всю важность совместной работы с консультантом.

Помимо этого, лучшие из секретарей умеют тонко чувствовать эмоции и настроение руководителя. Если они понимают, что общение с тем или иным советником идет их шефу на пользу, они существенно упростят процедуру доступа.

Вторым важным аспектом является способность руководителя поделиться с консультантом всем тем, чего он хотел бы добиться и чего хотел бы избежать, а также изложить ему истинные мотивы своих действий и желаемые их последствия.

Вкратце, процесс раскрытия лидером своих планов и мыслей перед советником можно назвать «раскрытием замыслов». Как мы уже видели в более ранних главах, стиль ведения дел консультантом и его восприимчивость к происходящему напрямую определяют уровень откровенности лидера с помощником, но и лидер должен быть настроен соответствующим образом, особенно в самом начале работы.

Почти 30 лет назад в журнале Harvard Business Review Энтони Джей опубликовал статью, в которой желающие могут найти массу информации о том, как наилучшим образом использовать рекомендации, получаемые от консультантов.

Сообщайте своим консультантам истинные мотивы ваших поступков, даже если они кажутся вам конфиденциальными и не совсем порядочными.

Джей указывает на предельную важность открытости и прямоты в обшении с консультантами. Осторожность руководителя, особенно в сложных ситуациях, может быть объяснима, но, по мнению Джея, чем дольше руководитель скрывает свои истинные мотивы, тем больше вероятность того, что консультант даст неверный совет.

Приведу пример.

Несколько лет назад меня попросили помочь компании, с топ-менеджерами которой я был хорошо знаком.

Но я никогда не сталкивался с президентом этой фирмы. В ходе первой беседы со мной он пожаловался, что его сотрудники «просто не оправдывают ожиданий».

Это могло означать все, что угодно. Поскольку я хорошо знал многих сотрудников компании и мог предположить, в чем на самом деле состояли ее проблемы, я начал задавать целенаправленные вопросы.

Как выяснилось, президента особенно беспокоил тот факт, что его финансовый директор, человек с серьезной предрасположенностью к интригам, не пользовался доверием коллег и постоянно воевал против исполнительного вице-президента, управлявшего самым большим подразделением фирмы.

А реакция вице-президента вызывала трения и раскол среди топ-менеджеров компании. Мы бы сэкономили массу времени, если бы президент компании просто сказал: «Никто не доверяет Дэвиду, но и реакция вице-президента ситуации не улучшает».

Смысл этого примера в том, что, как правило, ситуации всегда сложнее, чем кажутся на первый взгляд, и если руководитель не в состоянии с самого начала открыто рассказать о проблемах, то потери времени будут очень серьезными. Для руководителей смысл этого примера в том, что лучшим показателем правильно построенной и эффективной работы консультанта является то, насколько хорошо он понимает истинные мотивы действий руководителя, а не то, насколько хорошо советник умеет читать мысли корпоративного лидера.

?