Как процессы, стратегии и организационная структура компании могут содействовать реализации инноваций

Условия, необходимые для успешной реализации инноваций, можно разделить на три категории. Обращение к инновациям — это стратегический выбор. Руководители должны уметь достигать поставленных ими целей, что предусматривает четкое определение стратегии предоставления результатов внедрения инновации.

Это подразумевает ясное понимание значения термина «результаты», а также отказ от процессов, которые предоставлению таких результатов не способствуют. Нередко тут кроется самая большая трудность в осуществлении инноваций.

Отказ от идеи, в реализацию которой вы вложили средства, которую вы сами создали и выпестовали, означает признание собственной несостоятельности, а также разочарованность всех тех, благодаря кому эта оригинальная концепция увидела свет. В организациях, ориентированных на создание решений, такое препятствие оказывается еще более серьезным: неудача способна завести вас в тупик, и придется либо реорганизовать вашу компанию, либо закрывать ее. Чтобы уцелеть и сохранить возможность дальнейшего внедрения инноваций, руководители должны не только создавать новые стратегии, но и задаваться вопросом о том, не следует ли им изменить стратегии текущие.

Существует прочная связь между практикой руководства и инновациями, поскольку именно руководители создают среду, в которой реализуются инновации, и поддерживают преобразования, к которым они приводят. Каждый руководитель призывает к созданию новых продуктов и новых решений, однако нередко он же с пренебрежением относится к новому и нестандартному мышлению.

Компании движутся в том направлении, которое избирает руководство. Но если целью является радикальная инновация, правила и приемы, годящиеся для получения предсказуемых, надежных, повторяемых результатов, не работают.

Эти традиционные методы управления так и будут давать предсказуемые, надежные и повторяющиеся решения, и не более того.

Нельзя упускать возможности по преодолению инертности мышления и усвоению новых методов управления, способствующих успеху и процветанию.

Важно, чтобы инновации сплотили вокруг себя корпорацию в целом. Например, стратегия ЗМ направлена на то, чтобы идти гораздо дальше пошаговых усовершенствований.

Цель ЗМ состоит в том, чтобы 10% ее продаж обеспечивались продуктами и решениями, разработанными в предыдущем году, и на достижение этой цели направлены усилия всех подразделений.

ЗМ целиком ориентирована на инновации, что создает на всех направлениях ее бизнеса стимулы к безотлагательным действиям.

Другая задача руководства состоит в том, чтобы связать инновации с четко очерченным брендом.

Наиболее важный резерв для инновационной деятельности — персонал компании, и успех здесь зависит от способности руководства развить в своих подчиненных осознание своей сопричастности и чувство ответственности. Бренд призван заставить поверить в то, что невозможное возможно, побуждая к отважным шагам в неизвестное.

Глава компании Apple Стив Джобе, сам будучи страстным энтузиастом, разработал стратегию реализации инноваций, прославившуюся тем, что она внушила всем сотрудникам уверенность в себе и веру в будущее компании.

Джобе сумел вовлечь всех в процесс осуществления инноваций, воспитал в людях осознание себя как собственников компании. Это придавало людям уверенность в своих силах и энтузиазм, с которым они принимались за разработку новых продуктов и решений.