Использование помощи

Некоторые руководители боятся обращаться к консультантам, поскольку считают, что им придется уступить им часть своих полномочий и что помощь скорее свяжет им руки, чем решить проблемы. На самом деле обычно все происходит с точностью да наоборот.

Руководитель, пытающийся прорваться сквозь неизведанные проблемы в одиночку, куда меньше контролирует развитие ситуации, чем тот, кто шествует по пути реформ в сопровождении советников, ранее сталкивавшихся со схожими проблемами. Хорошим примером руководителя, чье восприятие окружающими пострадало от попытки решить проблему в одиночку, можно считать Риту.

А вот Тим, наоборот, — яркий пример бизнес-лидера, вовремя понявшего, что он не справится с проблемами только собственными силами, и ставшего популярным в компании именно благодаря правильному использованию рекомендаций, полученных со стороны. Тим стал главой известного некоммерческого научного учреждения после смерти его основателя, пользовавшегося высоким авторитетом в обществе.

Несмотря на проведение целого ряда успешных программ по привлечению спонсорских средств, дела у института шли не очень хорошо. В течение целого ряда лет его основатель не обеспечивал повседневного руководства компанией и не контролировал надлежащим образом издержки.

Его личный шарм и способность привлекать средства удерживали институт от банкротства, но зачастую это граничило с перманентным финансовым кризисом. Возможно, именно потому, что основатель не хотел видеть реальную ситуацию или признавать свою роль в ее возникновении, он практически не информировал попечительский совет института о реальном положении финансовых дел. Тим не только унаследовал свое кресло у легендарного ученого, но и получил к нему в нагрузку компанию, которая стояла на грани серьезнейших проблем, о чем мало кто догадывался.

Первый месяц работы Тима на новом месте был очень трудным. Он обнаружил, что всеобщее отсутствие понимания финансовой ситуации сочеталось с тем, что институт, по сути, стоял на краю финансовой пропасти.

При этом каждое совещание с участием финансового директора компании, аудиторами и менеджерами лишь усугубляло его беспокойство.

Он принял решение доложить попечительскому совету объективную картину. К исходу четвертого месяца работы Тим тратил все свое рабочее время на организацию выхода из финансового кризиса и практически не уделял внимания стратегическим и организационным вопросам, продолжающим оставаться нерешенными.

Ему пришлось одновременно бороться за получение следующего транша фантов от правительства США, готовить серьезное сокращение персонала и приучать сотрудников к ведению дел с большей оглядкой на издержки и реальные финансовые затраты. Более того, он хотел провести все эти реформы, не обвиняя в возникновении проблем своего легендарного предшественника.

Тим решил провести выездное совещание со своими заместителями, по итогам которого планировалось общее совещание, на котором и была бы изложена ситуация во всей ее полноте.

Устраивая выездное совещание. Тим ставил перед собой цель добиться от всех вице-президентов института полного понимания серьезности и опасности ситуации и единодушной поддержки выработанной им программы вывода организации из кризиса.

Он не был уверен в том, как они отреагируют на его доклад, и поэтому разбил выездное совещание на два этапа, разделенных недельным промежутком. Если по итогам первого этапа он столкнулся бы с сопротивлением вице-президентов, то смог бы в течение недели подобрать приемлемую для всех альтернативу.

И, действительно, начало выездного совещания подтвердило его опасения. Большинство руководителей института попытались дать ему понять, что оснований для чрезмерных опасений нет. Тим вспоминал позже: «Они все отрицали, и, чтобы открыть им глаза на ситуацию, мне пришлось бы потратить много драгоценного времени.

А поскольку я пришел на должность президента недавно, то они не собирались верить мне только потому, что „я так сказал»».

?